一张罗盘地图看懂Uber与Lyft的改朝换代,如何使用「新力

更新于2020-06-14 05:16:22
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一张罗盘地图看懂Uber与Lyft的改朝换代,如何使用「新力

Uber 与 Lyft 之战,犹如新力量经济中的可口可乐与百事可乐之战,两家公司竞逐相同的司机与乘客,彼此激烈且不友善地竞争,Uber 遥遥领先,更快速地扩大规模,进军全球各地,身价估值约为 Lyft  的十倍,但 Lyft 在Uber 的一些最大市场构成大威胁。

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两个平台的功能非常相似,Uber 使用者换用 Lyft 的应用程式时,得心应手,反之亦然。

Uber 则是明显的冷漠风格,有着残酷的哥儿们文化,导致和重要组成分子的恶劣关係,以及共同创办人暨执行长崔维斯.卡兰尼克的下台。

来看看典型卡兰尼克风格的一段言论,在一次访谈中,被问到关于无人驾驶车时,他表示很期待无人驾驶车的问市,同时他把 Uber 司机看成是一个成本中心:「Uber 之所以贵,是因为你们不仅付钱给汽车,也付钱给车里的另一个家伙(指司机)。」不过,Uber 的故事远比卡兰尼克个人的失败还要深,他促成和代表的文化也定义了这家公司。

一张罗盘地图看懂Uber与Lyft的改朝换代,如何使用「新力如何减价和影响司机?

一切起始于 Uber 突然宣布在美国八十个城市调降费率,降幅从 10%至超过 20%不等。这个消息大受乘客欢迎,但司机们脸都绿了。

知名部落格「共乘司机」创办人哈利.坎贝尔写道:「他们以道地的 Uber 作风,在星期五下班后宣布此事,甚至没发电子邮件通知司机。」

Uber 最厉害,所以由 Uber 订新规。Uber 採取的是典型的旧力量方法:命令式决策,在无预警、无谘询商议下发布给司机,加上一份有关司机该如何更了解自身最佳利益的说教声明。结果,全美各地 Uber 司机的回应包括罢工、抗议、威胁联合抵制。

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面对 Uber 的降价,Lyft 必须回应该项决策。以往 Uber 採取类似的降价策略时,Lyft 并未跟进,导致他们失去不少生意。碰拳问候再怎幺友善,人们还是会优先考量价钱,诚如该公司执行长约翰.季默写给 Lyft 司机的讯息所言:「纵使我们的服务较佳,乘客的首选仍然是更便宜的选择。」

因此 Lyft 这回决定跟进降价,但公司寻求司机社群来协助指导流程,在旧金山召集大群司机,共同研议出可能减轻降价冲击的一系列方案。

Lyft 骄傲地在部落格上公布每一项新方案,感谢提出每一个构想的司机,还有来自乘客的证言,讚美 Lyft 的司机有多棒。

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某些讚美可能令人觉得像是用糖衣包裹苦药丸,但是很有效,因为 Lyft 高度一贯地展现新力量价值观:这个平台的业主透明且坦诚地向超级参与者沟通其面临的财务挑战;他们向网络寻求解决方案,而非只是谘询公司的高阶经理人;他们建立架构,为司机提供奖励,加标籤串连他们的乘客。

Lyft 的故事显示了一些创造有益的平台文化的重要手法和理念。它徵求平台参与者成为盟友,或至少发出朝此方向前进的信号;它以人性面,而非只是一套演算逻辑来看待这世界;它致力于让参与者的酬劳和其他奖励与尊严和公平保持一致;它投资贴近平台的参与者,希望更了解他们的现实和面临的挑战。

新力量罗盘

倚赖新力量模式的企业和组织,未必拥抱本章阐释的这些新力量价值观。事实上,新旧力量模式与价值观的组合大不相同,也反映了非常不同的生存与成功策略,使用新力量罗盘,我们可以更清楚了解这个年代的成功组织。

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横轴代表组织的价值观:它展现的是旧力量价值观或新力量价值观。纵轴代表组织的模式,它採行鼓励众人参与和同侪协作的新力量模式架构,或是要求我们遵从或消费的旧力量模式。

「群众」象限

我们也可以把 Airbnb 摆在「群众」这个象限,该公司把新力量模式运作得非常有成效,有全球 6 万 5,000 个城市的 300 多万个旅宿业主在此平台上张贴招租;它也倾向新力量价值观:拥护房东的个体独立性,鼓励社群的协作和自我组织,倡导透明化和信任作为社群的核心规範。

一张罗盘地图看懂Uber与Lyft的改朝换代,如何使用「新力「啦啦队长」象限

落在此象限的组织採行旧力量模式,拥抱新力量价值观。例如巴塔哥尼亚户外服饰用品公司,其事业是标準的旧力量模式,它製造优质的户外运动服饰和用品,没有外界人士的参与,但公司以其他方式拥抱和消费者之间的高度协作关係,号召他们拥护气候变迁等行动,甚至抨击消费主义本身;强调透明化,公开供应链资讯,揭露许多大公司会倾向保密的讯息,例如成衣厂工人的薪资、纺织生产作业产生的环境影响。

「城堡」象限

最为人熟悉,同时也是最普遍的象限是「城堡」,落在此象限的组织拥抱旧力量价值观,採行旧力量模式。我们全都对其知之甚详,许多人在这类组织中任职,从组装生产线製造公司到广告公司皆有。国安局就是个典型的例子,在阴暗处运作,它对「众人参与」的兴趣主要是秘密地监视众多人。或者,诺贝尔奖审查委员会也是一个例子,一小群专家每年关起门来集会一次,评断谁是世上最聪明的人。

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另一个较不那幺明显的例子是世界上身价最高的企业之一的苹果公司,它当然是一家杰出的科技公司,但并不是一家新力量型公司,它採行旧力量模式,默认旧力量价值观。苹果公司对狂热的消费者群供应其高度嚮往的产品,并以「我们最懂」的心态做这件事。他们打造出连我们都还不知道我们想要的产品,再把这些产品呈现给消费者,我们唯一要做的事就是消费。

不过,多数组织难以变出苹果那样的魔法。

「招收成员者」象限

落在此象限的组织採行新力量模式,但仍然信奉旧力量价值观。纵使有维基百科等採行新力量模式的组织作为开放与民主化的指引灯塔,我们仍然见到 Uber 或脸书等组织,已经由同侪导向的网路缔造了巨大规模的成功,但在对待用户、聚积价值,以及分享资讯方面,仍然倾向旧力量价值观。

我们看到「招收成员者」面临越来越大的压力,因为精明的群众和竞争对手开始强调他们的乌托邦讯息与行使权力的方式之间的不一致。不过,很多这类组织仍然持续壮大:伊斯兰国(ISIS)、白人优越主义者,以及其他精通数位工具的仇恨团体,相当巧妙地结合分权化社交媒体大军和高度威权风格的价值观。

许多组织正在新力量罗盘上移动,或是尝试这幺做,试图往「群众」象限靠近。例如游说比尔.盖兹从化石燃料相关事业撤资,邀请读者和记者一起编纂该报的「统计」资料库,记录遭到美国执法人员杀害者的资讯。

不论是朝右上象限快速移动,或是缓慢地、有策略地走出「城堡」象限,现在我们全都必须了解,并且要能够运用全新的新力量技巧。这些新能力对人们的日常工作生活、玩乐生活,以及整个社会的含义。

本文摘自《动员之战:在超连结世代建立、说服、引导群众,达成最佳效益》一书。

一张罗盘地图看懂Uber与Lyft的改朝换代,如何使用「新力动员之战:在超连结世代建立、说服、引导群众,达成最佳效益
    作者:Jeremy Heimans , Henry Timms译者:李芳龄出版社:天下杂誌 出版日期:2019/08/02读册生活购书天下网路书店购书

     

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